DAMPA_75_år_med_quiet_design_digital_DA - Flipbook - Side 218
Andersen mente, at DAMPA i fremtiden måtte være langt
mere kundeorienteret, lytte til markedet og levere det, som
hver enkelt kunde ønskede, så godt som muligt. Frem for
blot at sælge loftpaneler og -kassetter, skulle virksomheden
adskille sig ved at tilføre merværdi, hvor end det kunne lade
sig gøre, og dette blev lagt til grund for en langsigtet udviklingsstrategi.
Han indså også, at for at gøre DAMPA rentabel, var det nødvendigt, at alle arbejdede mere effektivt. Derfor skulle både
byg- og marineafdelingerne, der tidligere havde haft omkring
40 medarbejdere hver, fremover have maksimalt 20 ansatte.
Det betød, at produktionen måtte organiseres på nye og
smartere måder. Det var en stor udfordring, men de tilbageværende medarbejdere, hvis job var blevet reddet og de
genansatte medarbejdere, nu under dansk ejerskab igen,
var stærkt motiverede for at få det nye DAMPA til at lykkes.
Som Nykjær forklarede: ”Vi er nu en selvstændig virksomhed, og fremtiden er i vores egne hænder.”
Organisationen blev fladere ved at fjerne mellemlaget af
mellemledere og i stedet indføre selvstyrende teams med
fokus på resultater. I alt var der nu kun 42 medarbejdere,
sammenlignet med de tidligere 95 ansatte under Chicago
Metallics ejerskab. Nykjær bemærkede: ”Alt fungerede til
sidst bedre med færre mennesker. Vores medarbejdere var
villige til at yde en ekstra indsats og tage personligt ansvar
for at få opgaverne løst – og løst godt.”
En af de første store ordrer var til det nye Navitas uddannelsescenter for energi, miljø og byggeri i Aarhus, hvor DAMPA
Interval-lofter blev installeret på et areal af 25.000 kvadratmeter. Bygningen, designet af Kjær & Richter og CCO Arkitekter, blev ved færdiggørelsen i 2014 anerkendt som
Danmarks største lavenergibyggeri.
Navitas, Kjær & Richter og CCO Architects, 2014
Foto: Jens Erik Baek - Highway Studio
218
